생산성을 높이는 ‘행동패턴’ 분석하기
먼저, 결과지표다.
이 지표는 회사나 시장의 측면에서 어느 정도의 기여나 개선향상이 있었는지
평가하는 척도를 말한다.
예를 들면, ‘시장점유율 몇 % 향상’ ‘매출액의 몇 % 기여’ ‘고객만족도 몇 % 향상’ 등이
이 지표에 해당된다. 단, 이 결과 지표의 단점이라면 개발한 제품이 시장에 출시된 후에야
평가가 가능하기 때문에 ‘제품의 목표사양 달성률을 몇 %로 향상하겠다’라든지 ‘표준개발
프로세스 준수율을 몇 %로 향상하겠다’ 등의 사전예측에는 다소 애매한 부분이 있다.
따라서 이러한 지표를 설정할 때는 개발완료 후에 확인할 수 있는 추가지표들을 적절하게
포함시키는 것이 필요하다. 아울러 개발된 기술이나 제품에 대한 시장의 반응에는
광고나 영업에 의한 것도 일정부분 작용하게 되므로, 순수하게 연구개발 부문의
생산성을 평가하기에는 다소 무리가 있는 점도 단점으로 볼 수 있다.
결과지표를 보완하는 성과지표
둘째, 성과지표다.
이 지표는 앞서 살펴본 ‘결과지표’의 단점을 보완하기 위한 지표라고 할 수 있다.
즉 결과지표를 보충할 수 있는 특정한 상태의 아웃풋을 설정해 이것의 달성유무를
평가하는 지표를 말한다. 예를 들면, 개발공정의 일정 기간마다 스케줄 준수율을
분석하거나, 출품 납기일에 대한 준수율, 목표비용의 달성률 등을 들 수 있다.
여기서 이 지표의 설정은 개발 테마의 난이도나 인원, 기술자들의 능력 수준 등을
전반적으로 감안해 세부적인 카테고리별로 설정하는 것이 바람직하다.
아울러 이 지표의 의미는 ‘성과지표’의 데이터 추이를 관리하고, 그 경향을 제어함으로써
바람직한 결과를 유도하는 것이며, 반대로 바람직하지 않은 결과가 발생할 가능성을
조기에 발견함으로써 사전에 대책을 세울 수 있도록 하는데 있다.
단, 이 지표 역시 결과에 대한 원인을 규명하기가 쉽지 않은 단점이 있다.
또한 결과 지표보다는 빠른 시점에 측정이 가능하기는 하지만 매일,
매주 단위의 실시간 측정을 하지 않는 이상, 문제를 발견했을 땐 이미 손쓰기
어려운 상황에 처해있을 수도 있다.
따라서 이러한 단점을 최소화하기 위해서는 좀더 짧은 주기의 측정이 요구되며,
성과지표에 직접적인 영향을 끼치는 요소에 대해서는 연구개발부 개개인들의
관심과 주의가 필요하다.
행동패턴을 파악하라
셋째, 행동지표다.
이 지표는 개발기술자 개개인의 매일의 업무수행에 대한 행동을 규정하는 요소에
초점을 맞춘 지표다.
예를 들면, ‘월간, 주간 테스크 달성률 몇 %’라든지 ‘재작업시간 비율
몇 % 감소’ 또는 ‘업무개선 건수 몇 건 증가’ 등 기술자 개개인이 직접 제어할 수 있는
항목들이 이 지표에 해당된다.
그 중에서도 대표적인 것이 ‘재작업시간 비율’인데, 이는 개개인의 1주일 간의 가동시간
중에서 재작업으로 소요된 시간의 비율을 나타낸 것이다.
그 원인으로는 업무를 지시받는 과정에서 업무의 목적이나 목표를 명확히 확인하지 않고,
그저 개인의 감각에 의해서 업무를 이해함으로써 발생되는 경우가 가장 많다.
물론 이런 경우, 지시자의 업무 설명이 처음부터 미흡할 수도 있지만,
그 업무를 실행하는 당사자에게 그 책임이 더 크다고 볼 수 있다.
일반적으로 ‘재작업시간 비율’이 높은 직원들 대다수가 목표를 충분히 이해하지 않고
업무에 착수하는 행동패턴을 갖고 있다는 조사결과가 이를 뒷받침해준다.
그래서 이러한 행동패턴을 가진 직원에게는 목표에 대한 이해를 명확히 할 수 있도록
설명하고 목표를 가시화한 업무설계서를 철저히 준비할 수 있도록 지원하는 것이
요구된다. 이처럼 개개인의 행동지표를 분석하다보면, 개인별로 업무수행력에 대단한
차이가 있음을 알게 된다.
이를 통해 개인별로 필요한 행동지표를 전달하고, 개선할 수 있는 방법을 맞춤형으로
마련할 수 있게 된다. 물론 이러한 행동지표를 측정하다보면, 때론 조직적인 문제나
환경적인 문제 등 개인의 행동패턴으로만 판단하기에는 부적절한 요인이 발견되기도
하는데, 이런 경우에는 개인의 행동패턴에 영향을 끼치는 요인들에 대해서도 종합적으로
고려해 개선방안을 찾는 노력이 필요하다.
이기사의 전문은 2월 25일 발간된 혁신리더 03월호에서 보실수 있습니다.