이순신 장군에게 배우는 성공적인 원가절감활동 방안 원가/회계/재무관리
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이순신 장군에게 배우는 성공적인 원가절감활동 방안
출처 : 정이 넘치는 사회 만들기
이순신장군에 대해서 요즘 방송과 서적을 통하여 재해석이 나오고 각 분야에서
그 정신을 배우려하고 있음을 볼 수 있다. 이는 현재의 우리나라의 상황이
임진왜란의 때와 같이 혼돈속에 거하고 이를 해결해줄만한 마땅한 리더를 찾기
못해서 그렇지 않나 생각한다.
적게 투입하고 큰 이익을 얻는 것이 경영의 궁극적인 목표라면 열악한
환경하에서 23전 23승을 올린 이순신장군은 경영혁신의 대가라고 볼 수 있을것이다.
이순신장군을 통해서 우리가 고민하는 원가절감 또한 성공할 수 있지 않을까 하여
이를 접목해서 성공적인 원가절감활동을 피력해 보고자한다.
성공적인 원가절감을 위해서는..
1. 모두가 참여해야 한다.
거북선을 설계했다는 나대용이라는 군관이 없었다면, 장군을 믿고 북소리에
맞추어 힘차게 노를 저은 수군들이 없었다면 아마 이순신장군도 전승의 기록은
어려웠으리라 생각한다. 아니 이순신장군은 처음부터 이 모든 사람들이 힘을
합쳐야만 승리가 있음을 알고 함께 철저히 준비하고 싸웠으리라 생각한다.
원가절감을 이야기 할 때 항상 붙어 다니는 말이 ‘전사적’이라는 말이다.
회사전체가 움직이지 않으면 목표의 성과를 거두기가 어렵기 때문에 전사적이
아니면 원가절감을 하지를 말라는 말도 설득력이 있다. 물론 각 부서별로
목표가 부여되고 그 각각 그 목표를 달성하고 자 노력한다면 못할 것도 없지만,
한 부서의 원가절감이 타부서의 로스로 작용 한다든지 혹은 회사 전체에
손실을 가져옴으로 원가절감의 역효과가 발생되는 경우가 많기 때문이다.
가령, 생산성향상으로 생산라인은 공수절감을 했더라 하더라도 구매부서가
제시간에 자재를 공급해주지 못하든지 완성품출고가 늦장을 부린다든지 아님
영업력부족으로 이 모든것이 재고로 계속 쌓인다면 생산팀의 원가절감은
그 빛을 보지 못하게 될 뿐 아니라 오히려 과잉재고 등의 낭비를 초래할 수 도
있을 것이다.
회사에서 구매부서의 원가절감이 품질에서의 로스가 되는 경우가 있고
연구소에서의 제품 성능향상이 구매부서의 원가상승의 효과로 작용하는 것은
다반사이다. 제품개발 시작부터 소비자에게 판매된 후 서비스 비용까지
모두 원가에 포함되는 것을 감안할 때 모두가 참여하는 원가절감을 추진하지
않으면 제 효과를 거두기 어렵다는 것이다.
실례로 원가절감에 따른 구매업체변경으로 작은 부품불량이 생겨 수 만대의
차량이 리콜 조치된 자동차회사를 본다면 왜 전사적이어야 하는지를
알 수 있을 것이다.
2. 지도자의 솔선수범이 중요하다.
원균 휘하의 조선군이 칠천량해전에서 전멸함에 따라 다시 삼도수군통제사로
복귀한 이순신장군은 13척의 배를 수리하여 명량에서 200여척의 적선과
마주친다. 제대로 훈련을 받지 못한 민간인과 전쟁에서 간신히 살아돌아 온
병사들로 구성된 13척에 승선한 병사들은 적들의 수 백 척의 전함의 기세에
눌러 그 누구도 감히 나서는 이가 없었다. 이때 이순신 장군이 지휘하는
대장선이 앞으로 돌진했다.
“죽고자 하는 자는 살 것이요, 살고자하는 이는 죽으리라” 하고 외치며
이순신장군이 진격하였고 적선을 보기 좋게 격파하자 한척 두척 자신감을 얻어
합세하여 싸우기를 시작했고 결국, 세계 해전사에서 가장 완벽한 해전
승리를 만들어 내었다.
원가절감에 있어 가장 영향력을 많이 차지하는 사람은 최고경영자라 할 것이다.
아직 최고경영자가 무관심한 회사에서 원가절감에 성공했다는
사례를 접해보지 못했다. 최고경영자가 솔선수범을 보이지 않는다면
혹은 부서를 이끄는 부서장이 모범을 보이지 않는다면 부하직원들은
부정적인 시각으로 원가절감에 임할것이며 이는 실질적인 원가절감으로
연결되기는 어려울 것이다.
미국 크라이슬러사가 위기에 빠졌을때 직원급여를 5% 삭감조치를 내리면서
본인은 년봉 1달러만 받겠다며 솔선수범을 보인 아이아코카의 성공담은
원가절감에 있어서의 경영자의 모범사례라고 하겠다.
3. 성과에 대한 적절한 보상이 필요하다
이순신은 승리뒤 부하들을 칭찬하고 조정에 장개를 올려서 그 공에 합당한
승진을 건의하였다. 평소에도 자주 활쏘기 대회를 열어 등수에 따라 포상하였고
사기를 위하여 소를 잡아 잔치를 베푸는 등 부하들을 진심으로 보살폈던
일이 난중일기에 구구절절이 적혀 있다.
지난달 필자가 방문한 A사는 경쟁사에 비해 높은 원가구조 인데에 반해
원가절감 활동이나 제안활동에 대해서는 전혀 관심을 두고 있지를 않았다.
근데 놀라운 사실은 A사는 몇 년전만 하더라도 원가절감활동이
가장 왕성했던 업체였고 제안활동으로 인하여 몇 번의 수상경력도 가지고 있는
업체일뿐 아니라 실제 그 활동을 주체들이 지금은 조용히 입을 다물고 있음을
알 수 있었다. 이유인즉 경영진이 바뀌면서 원가절감 및 제안제도에 대한
포상제도가 축소 혹은 삭제되어졌기 때문이라고 한다.
몇 달전 기아자동차는 원가절감아이디어 공모로 1000만원의 포상금을 걸었다.
결과가 어찌되었든 원가절감에 대한 분위기조성이나 사원들의 참여를
기대할 수 있는 활동이라고 생각된다.
우선 성과 측정에 대한 합리적인 원칙이 수립하고 이에 합당한 보상을 한다면
이는 보다 큰 원가절감을 유발할 것임은 원가절감을 추진하는 이들의
한결같은 의견이다.
5. 원가정보를 공유하자.
이순신장군은 삼도수군통제사가 된 뒤에도 정탐선과 정보원을 이용하여
적의 동태를 살피고 정확한 지형 지물자료를 위해서 직접 현장답사
또한 쉬지 않고 행했으며 이러한 자료들은 작전회의 때 각 분야의 전문가의
자문과 함께 전략을 수립하는데 이용되었다고 한다.
원가를 절감한다고 하는 사람들이 원가에 대해서 너무 모르는 것을 보고
놀란적이 많다.
원가라는 단어에서부터 지레 거부감을 표시하며 배우지 않은 것도 이유겠지만,
기밀이라는 이유로 이에 대한 정보를 공유하지 않는 회사의 책임이
더 크다고 하겠다.
때문에 일선부서에서는 원가절감을 하였어도 얼마를 절감했는지 정확하게
측정할 수 없고 또 원가절감 계획을 수립하는데에도 그 수치가 구체적으로
표현되지 못한다.
이전에 외주발주부서에서 외주제작이 사내제작 대비 얼마나 유리한지에
대한 원가개념 없이 업체에서 제시한 견적가에 무턱대고 일정율을 감액하고는
원가절감을 얼마 했다고 하는 회사도 본적이 있다. 원가정보는 회사전반에
있어서 보다 정확한 의사결정을 도울 뿐 아니라 협상에 있어 유리하게 작용될
가능성이 크다.
원가를 아는 만큼 원가를 절감할수 있다고 있음을 인식하며 원가절감활동과
동시에 원가의 기초교육은 물론 실제 각회사의 원가시스템에 따라 원가를
계산하는 방법 까지 교육이 되어야하며 이를 통해서 구체적인 원가절감목표를
부여한다면 보다 효율적인 원가절감활동이 될 것이다.
8. 문제점파악이 우선이다.
임진왜란 당시 조선의 화약무기는 일본에 월등히 우세하였다고 한다.
그러나 육군은 칼과 활로 맞서 적의 소화기인 조총에 일방적으로 당할 수밖에
없었다고 한다. 이순신은 적의 조총을 연구하고 이에 맞서 조선군의 강점인
화포와 화약의 제조 및 비축에 힘을 기울였으며 또한 우리측의 우세한 화력을
이용한 작전을 펴서 승리를 할 수 있었다고 한다.
P사는 원가절감운동으로 년간 5억원의 원가절감을 이루어내었지만 같은 해
제품불량으로 12억원의 로스가 발생되었다. 이로 인하여 활동적으로 추진되어온
원가절감운동은 상당한 타격을 받게 되었다.
반면, F사는 원가절감을 위해 우선 그동안 작업 시 불편함을 느꼈던 사항들을
정리하고 이를 개선하는 작업을 시작했다. 라인의 레이아웃을 개선하는 등
문제를 하나하나 풀어나가는 방법으로 년간 30%의 생산성향상을 이루어내었다.
로스의 제거는 또 다른 원가절감운동이다. 얼마나 문제점을 파악하느냐가
얼마나 원가절감을 할 수 있느냐로 연결되기 때문이다.
또한, 효과적인 원가절감 추진을 위해서는 원가에 가장 큰 영향을 미치는
인자는 무엇인지, 타사에 비해 우리의 약점은 무엇인지, 당장 개선할 수 있는
항목과 장기간 추진해야 될 항목, 부서차원에서 추진할 항목과 회사차원에서
추진해야할 항목을 구분하는 등 보다 세분화하여 관리하여야 할것이다.
9. 지속적으로 추진해야 한다.
한산도대첩에 연이은 승리로 인하여 삼도수군통제사가 된 이후에도 이순신은
조선수군에게 더 많은 훈련과 전함의 구축 및 화포의 정비를 요구했다.
결국 일본의 도요토미 히데요시(豊臣秀吉) 는 ‘이순신의 함대와 만나면
반드시 피하고 절대 맞서 싸우지 말라’라고 하는 명령을 하달하기까지에 이른다.
하지만, 우리는 이순신장군 이후 그 명맥을 이어가지 못했다. 반면,
조선침략에 실패한 일본은 별도로 이순신의 병법에 대해서 연구를 했고
이 결과 러시아의 발틱함대를 쳐부수는 등 해상에서의 파워는 과히 세계적인
수준에 이르렀다.
2년 연속 순이익 1조원 돌파를 자랑하는 일본 도요타자동차에서는 가장 자랑하는
것은 개선(카이젠)과 원가절감이라고 한다. 유럽과 미국의 자동차업체가
이를 벤치마킹하여 뒤늦게 원가절감 활동에 사활을 걸었다고 하지만 좀처럼
따라 잡을 기미가 보이지 않는다.
‘원가절감을 멈추는 순간부터 경쟁력을 잃게 된다’고 하는 말은 원가절감은
기업이 존재하는 한 계속 추진되어야함을 말해준다.
몇 년 전부터 중국 및 동남아시아로 진출하였던 일본기업이 다시 일본본토로
돌아온다고 한다. 일본의 생산성향상과 원가절감활동이 중국 등의 저가노동력과
비교할 때 승산이 있다고 판단해서 이다. 현재 일본은 원가절감으로
재무장하고 있다. 중국은 저가공세에 기술력까지 더하여 우리 한국시장을
공략하고 있다. 지금 우리는 중국과 일본 그리고 밀려드는 세계와 치열한
경제전쟁을 벌이고 있다.
“한사람이 길목을 잘 지키면 천명의 사람을 두렵게 만들 수 있다” 고 외친
이순신장군은 현대에 사는 우리가 산업현장에서 원가절감으로 무장하여
세계와 맞서 승리할 수 있기를 기대하리라 생각한다.
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