끝없는 열정의 승부[4]

끝없는 도전 과 용기-잭 웰치 ▣ 차 례 제1부 꿈을 키우던 시절 제2부 웰치식 경영의 시작 제3부 도전과 성공의 나날들 제4부 끝없는 열정의 승부 제5부 또 다른 시작을 위해 제4부 끝없는 열정의 승부 서비스 사업의 무한한 가능성 GE의 다른 사업들과 마찬가지로 서비스 사업의 성장도 온전히 고객에 대한 배려로 부터 비롯되었다. 의료기기 사업부를 제외하고는 공장에서 하드웨어를 생산하는 대부분의 회사 사람들은 서비스라는 것을 단지 이미 판매한 항공기 엔진이나 기관차, 발전기 등의 예비 부품을 제공하거나 부품을 교환해 주는 애프터마켓(after market) 이라고 생각했다. 기계장비 사업에서 엔지니어들은 빠르고 성능 좋은 신제품을 만들기 위해서 대부분의 시간을 투자했다. 그들은 '애프터마켓'에 대해서는 별로 관심이 없었다. 그들만 그런 것이 아니었다. 판매원들 역시 기본적으로 고객의 새로운 수요에만 관심을 쏟았다. 1996년 1월 보카에서 열린 경영책임자회의에서 나는 우리가 이제껏 새로운 소켓을 찾는 것에만 관심을 갖고 그것을 관리하는 잠재력이 엄청난 시장을 간과해왔다는 것을 지적했다. 소비자들이 이미 사용하고 있는 9,000개의 항공기 엔진과 1만 개의 터빈에 대한 유지보수 서비스가 하나의 사업으로서 전망이 밝다는 것을 깨닫지 못하고, 수십 명의 회사 임원들은 고작해야 일년에 50∼58개의 가스터빈을 판매하는 것이나 수백 개의 항공기 엔진을 판매하는 것에만 관심을 쏟아 왔던 것이다. 따라서 혁신은 필연적이었다. 서비스 사업의 성장에 중요한 역할을 한 것은 다른 회사를 인수하는 것이었다. 1997∼2000년까지 의료기기 사업부는 40개의 서비스 회사를 인수했고 발전설비 사업부는 31개를, 항공기 엔진 사업부는 17개를 인수했다. 또한 우리는 기술 투자를 게을리하지 않았다. 2000년도까지 서비스 기술을 위한 R&D에 매년 500억 달러 정도를 투자했는데 이는 기존 투자액의 세 배에 달하는 액수였다. 기술 투자를 통해 우리는 고객과도 더 가까워질 수 있었다. 고객에게 제공하는 서비스를 업그레이드함으로써 고객들은 이미 설치된 설비의 생산성을 높일 수 있었고 기계의 수명을 연장할 수 있었다. 서비스 사업에 우리가 집중한 결과가 어땠을까? 언제나 그랬듯이 새로운 아이디어가 얼마나 효과적인지 알아보려면 그를 실현하여 얻은 수치를 보면 된다. GE의 서비스 사업의 매출액은 1995년에 80억 달러였던 것이 2001년에는 190억 달러까지 성장 했으며, 2010년에는 800억 달러에 이를 것이다. 현재 우리는 새로운 소켓을 찾는 일뿐만 아니라 이미 판매한 소켓의 생산성을 높일 수 있도록 관리하는 일에도 많은 노력을 기울이고 있다. 6시그마를 넘어서 1990년대 초에 우리는 데밍 프로그램을 항공기 엔진 사업부에만 시험삼아 도입한 적이 있었다. 그 품질 프로그램은 지나치게 이론적이었기 때문에 전사적으로 도입할 생각은 없었다. 하지만 GE 내부에서는 강력한 품질 프로그램의 필요성에 대한 요구가 항상 있었다. 그때 등장한 것이 6시그마였다. 대개의 회사에서는 100개의 제품 가운데 97개 정도가 제대로 생산되는 것이 보통이다. 이는 3시그마 내지 4시그마에 해당된다. 이는 매주 5,000건 정도의 수술이 잘못 이루어지고, 시간당 2만 개 정도의 편지가 분실되고, 일년 동안 수십만 건에 달하는 무수한 처방전이 잘못 작성되는 것과 같다. 모든 것을 종합해 본 나는 결국 6시그마에 매료되었고 마침내 GE에도 도입하기로 결정을 내렸다. 우리는 그 일을 2명의 핵심 인물에게 맡겼다. 그들은 만일 GE가 현재의 3시그마 내지 4시그마에서 6시그마까지 불량률을 낮출 수 있다면 연간 70억 내지 100억 달러 정도의 원가를 절감할 수 있다고 보고했다. 그 금액은 GE 총매출 액의 10퍼센트 내지 15퍼센트에 해당될 정도로 높은 수치였다. 6시그마는 소리만 요란한 게임이 아니라 진정한 기회였다. 1996년 1월 보카에서 우리는 6시그마 프로그램의 시행을 공표했다. 6시그마 운동의 리더들로 지명된 사람들은 담당 업무를 모두 중단한 채 2년간의 품질 프로젝트를 맡았고, 프로젝트를 끝내고 나서는 소위 블랙벨트라고 하는 자격을 부여받았다. 우리는 또한 GE 직원들을 그린벨트로 훈련시켰다. 우리는 6시그마 운동이 더욱 큰 성과를 얻을 수 있도록 적절한 보상 체계를 도입했다. 기존의 인센티브 제도를 보완해 보너스의 60%는 재무 성과를 바탕으로, 그리고 나머지 40퍼센트는 6시그마 운동 결과를 바탕으로 지급했다. 2월에는 모든 블랙벨트들에게 스톡옵션을 주기로 결정했는데 그것은 회사에서 그들에게 줄 수 있는 최상의 인센티브였다. 6시그마 운동을 추진한 첫해에 우리는 3만 명의 직원을 훈련시키기 위해 2억 달러를 투자했고, 여러 부문에서 비용 절감을 통해 1억 5,000만 달러 정도를 회수할 수 있었다. 6시그마 운동을 추진하던 첫해에는 회사 전체의 원가 절감과 생산성 향상, 그리고 생산 공정의 개선이 주요 목표였다. 그 다음 단계는 6시그마의 통계적 기법들을 신제품의 설계 단계에서 적용하는 것이었다. 거기서 더 발전해 우리는 고객 중심의 사고를 바탕으로 서비스 개선에 다시금 6시그마 프로그램을 적용했다. 우리는 '6시그마 : 고객의 입장에서, 고객을 위한(ACFC)'이라는 슬로건을 내걸고 6시그마 운동의 범위를 확대해 나갔다. 종합적으로 볼 때, 6시그마는 우리의 기본적인 문화와 인재들, 특히 잠재력이 높은 인재들을 훈련시키는 방법에 변화를 가져왔다. 우리는 이미 수년 전부터 훌륭한 인재 훈련 프로그램을 갖고 있었다. 하지만 GE가 지닌 다양성으로 인해 하나의 보편적인 프로그램을 개발하는 것은 쉬운 일이 아니었다. 생산 현장에서 고객 서비스 부문까지 폭넓게 적용되는 6시그마는 우리가 원하는 바로 그런 포괄적인 훈련 프로그램을 제시해주었다.